Comment rendre votre système de rémunération légitime ?

Bulletin de paie

Le système de rémunération joue un rôle clé dans la réussite des entreprises qui souhaitent fonder leur réussite sur l’autonomie et la responsabilité de leurs collaborateurs… 

En janvier 2013, nous publiions un article sur le lien entre rémunération et motivation. Notre conclusion était que, si le système de rémunération ne pouvait réellement générer la motivation, il pouvait très facilement en revanche, s’il ne répondait pas aux besoins d’équité et de reconnaissance des salariés, se transformer en un puissant facteur de démotivation.

Nous constatons que ce sujet est plus que jamais au cœur des réflexions de nombreuses entreprises engagées dans l’innovation managériale. Parmi les exemples que nous pourrions citer :

  • Poult supprime toute rémunération variable,
  • Chronoflex crée un comité des rémunérations indépendant de la DG,
  • Buffer institue la transparence des salaires et l’auto-attribution de primes,
  • Semco permet à ses salariés de décider eux-mêmes de leur rémunération…

Qu’est-ce qui suscite cet intérêt particulier ? Qu’est-ce qui pousse ces entreprises à remettre en question les systèmes de rémunération classiques ?

 

La rémunération, une source de problèmes et de consommation d’énergie

Notre point de vue est qu’elles ne peuvent pas faire autrement. Tout le principe de l’entreprise libérée ou responsabilisante repose sur l’équité. Exit les organigrammes, la rétention d’information, les décisions qui viennent du haut, le contrôle des individus… Tous ces changements visent à faire que chaque salarié puisse se sentir important et reconnu au sein de l’organisation de manière à ce qu’il ait envie d’apporter toute son énergie et son intelligence à un système « qui le lui rend bien ». Pour que cela fonctionne, aucun élément du « système organisation » ne doit pouvoir être considéré comme (durablement) inéquitable.

Or la rémunération est probablement le premier facteur de comparaison entre les individus. Même lorsque les salaires ne sont pas publics, tout le monde cherche à comparer le sien à celui de ses pairs. Comme le dit notre ami Christian Junod « Une des grandes blessures de nombreuses personnes est celle de l’injustice. Ressentir de l’injustice dans la rémunération va réveiller cette blessure de l’enfance, de là les réactions parfois disproportionnées de certains. » Si on veut que l’entreprise soit le plus équitable possible, il est donc difficile de ne pas se pencher sur le cas très sensible du système de rémunération.

Un autre sujet d’importance est l’énergie qui est consommée dans les organisations à parler ou négocier les salaires : « Entre les rumeurs d’avant, d’après, la réalité, les bruits de couloir, les demandes au chef, etc. cela prend beaucoup d’énergie qui est mal utilisée. Un des enjeux est donc de libérer cette énergie pour quelque chose de plus productif, de plus porteur, au service du projet. » (Christian Junod).

Rendre le système le plus équitable possible et réduire au maximum la consommation d’énergie ! Voilà ce que recherchent ces organisations qui remettent en question les pratiques classiques.

 

Le sentiment d’équité menacé par l’asymétrie entre l’objectif et le subjectif

Mais un problème se pose alors : Comment définir ce qui est équitable ? Chacun, depuis son point de vue, peut avoir une vision très différente de ce qui l’est ou ne l’est pas. Autant la rémunération est facilement comparable d’un individu à l’autre, autant la valeur ajoutée de chacun, son apport dans la réussite de l’entreprise sont beaucoup plus délicats à appréhender. Nous sommes face à un cas d’asymétrie flagrant : la contribution de chacun est éminemment subjective et difficile à évaluer alors que la rétribution de cette contribution est totalement objective, mesurable et comparable.

Le rêve très mécaniste d’un système qui permettrait de mesurer précisément la valeur ajoutée de chacun a vécu. Il semble évident que, dans la plupart des cas, la mesure du temps passé dans l’entreprise ou encore celle de l’atteinte d’indicateurs de performance ne rendent que très partiellement compte de l’apport réel de chacun. Aucun de ces systèmes, par exemple, ne permet de valoriser l’ingéniosité, la bonne humeur qui booste l’équipe, ou encore la capacité à coopérer et à faire progresser les autres. De plus, ils contribuent à concentrer les efforts de l’individu sur les éléments mesurés au risque de le voir négliger les autres facteurs de réussite de l’organisation tels que la qualité des relations avec ses collègues ou encore sa coopération.

 

Une clé pour sortir du problème : la légitimité de celui qui évalue

Les entreprises dont nous parlons n’ont pas cherché à rendre objectif ce qui par nature ne peut pas l’être. Elles ont été plus subtiles que cela. Elles se sont intéressées au problème de la légitimité. Elles se sont dites : « En absence de facteurs objectifs nous permettant de mesurer l’apport de chacun, comment pourrions-nous favoriser la légitimité du système qui juge de ce qui est équitable (et fixe le niveau de rémunération) ? ».

Comment s’y sont-elles prises pour rendre légitimes et donc acceptables les choix de l’organisation en matière de mesure de la valeur ajoutée individuelle ?

Hé bien en transférant la fonction de « juge » classiquement supportée par le « chef » vers d’autres instances.

 

Deux approches originales pour renforcer la légitimité de celui qui évalue

Quelles sont ces autres instances ? Nous en avons identifié essentiellement deux dans les entreprises observées :

  1. le collectif
  2. le salarié lui-même

Dans la première approche, celle retenue notamment par Chronoflex, le parti pris est que c’est grâce au regard du groupe dans son ensemble qu’on va asseoir la légitimité de la décision. Comment s’y prendre ? Par exemple en demandant à chaque salarié d’attribuer un nombre de points aux collaborateurs de son choix qui lui auront semblé les plus méritants (nous ne pouvons-nous étendre en détail ici sur ce type de dispositifs qui nécessite pourtant d’être bien réfléchi pour fonctionner correctement). Si la taille de l’entreprise est assez grande, le résultat de cet exercice est un classement des salariés en fonction de la qualité de leur contribution à la réussite de l’organisation, telle qu’elle est appréhendée par le collectif. Un comité des rémunérations indépendant de la direction générale peut sur la base de ce « vote » faire des choix qui pourront être reconnus comme légitimes car émanant de l’intelligence collective. Evidemment, certains biais sont complexes à éviter : comment par exemple s’assurer que le collaborateur qui occupe un job isolé du reste de l’entreprise ne soit systématiquement mis au ban du classement ?

Dans la deuxième approche, retenue par Semco, Buffer ou encore la française Lucca, on se débarrasse totalement du problème de la légitimité en la remettant dans les mains du salarié et en lui proposant de fixer lui-même sa rémunération. Cette démarche fait généralement bondir celui qui la découvre car il se dit : « mais si le salarié décide de sa rémunération, qu’est-ce qui l’empêche de se surpayer et ainsi de contribuer à couler l’entreprise ? ». Nous ne nous étendrons pas sur le côté très X de cette remarque (cf. la théorie X et théorie Y de Douglas McGregor) pour nous focaliser plutôt sur les dispositifs extrêmement subtiles et puissants qui permettent à l’organisation de se protéger contre d’éventuels (mais rares) abus. Car ce n’est pas parce qu’on propose à un salarié de fixer lui-même sa rémunération qu’il peut faire « n’importe quoi ». Chez Semco par exemple, le salarié doit se plier à une procédure stricte avant de décider de sa rémunération. Celle-ci l’oblige à se poser des questions l’incitant à méditer sur un juste niveau de rémunération pour lui et ensuite à défendre son auto-évaluation devant un petit groupe de pairs. Ceux-ci donnent leur avis et recommandent au demandeur de revoir à la baisse ou à la hausse (cela arrive souvent) ses prétentions. Mais ces recommandations ne sont qu’indicatives et in fine c’est le salarié demandeur qui a le dernier mot. Mais ne nous y trompons pas, la pression sociale du groupe est forte et très rare est celui qui peut s’en exonérer. Semco estime d’ailleurs, pour illustrer la puissance du système, que lorsqu’il a été mis en place les augmentations décidées par les salariés se sont révélées de 10% inférieures à ce que la direction avait imaginé au départ.

 

Conclusion

En résumé, alors que l’information circule de plus en plus vite et que les entreprises doivent devenir plus souples face à un monde qui bouge, les vieilles recettes (la non transparence des salaires, la grille rigide ou encore la progression à l’ancienneté) ne sont plus en mesure de satisfaire des salariés de plus en plus attentifs à l’équité de leur traitement et qui trouvent de plus en plus facilement l’information qui leur permet d’en juger.

A l’heure où l’innovation managériale cherche à promouvoir de nouveaux modèles d’entreprises fondés sur l’équité, la liberté et l’autonomie, les entreprises les plus avancées en la matière cherchent de nouveaux systèmes de rémunération susceptibles de réduire la démotivation et la perte d’énergie classiquement occasionnés par les frictions sur les sujets de rémunération.

Les solutions retenues par les Chronoflex, les Semco et autres Buffer témoignent d’une subtilité, d’une élégance et d’une efficacité qui devraient inciter les entreprises plus classiques à se pencher sur le sujet… Encore faut-il avoir su mettre en place la culture d’entreprise qui permette à ces approches innovantes de fonctionner sans accroc.

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